Автору очень нравятся религиозные верования древних египтян. Они гласят: изначально мир был пуст. Но великий бог Ра создал себя, ну а потом все остальное...
     Что-то подобное происходит и с отечественным бизнесом.

     1-я стадия. В начале не было ничего. Нужно было создать себя, встать на ноги.

     2-я стадия обычно наступает после того, как отцы-основатели фирмы уже переругались друг с другом, и оставшиеся учредители обратили внимание на нанятый персонал, который уже состоит не только из бывших родственников и друзей. Результатом этого взгляда часто становится понимание: уже имеется некая конкуренция, а с персоналом явно происходит что-то не то...
     В этот момент из глубин подсознания выныривает спасительная мысль, индуцированная старинным советским фильмом про прогрессивного психолога. Иногда эта мысль встречается с мыслью-2, почерпнутой из купленной в подземном переходе книжки про "не нашу" жизнь. После чего рождается итоговая мысль-3: "Надо обратиться к психологам!".
     После обращения к психологам (постараемся выразиться максимально политкорректно: не всегда успешного), а также в силу конкуренции, наступает 3-я стадия, и учредителей либо руководителей посещает мысль-4 о том, что дело не только в личности сотрудников, психотипах, детских психотравмах и так далее, но и в правильной организации бизнес-процесса.
     И здесь хотелось бы озвучить несколько тезисов, которые автору, к сожалению, не довелось встретить ни в советских фильмах про прогрессивных психологов, ни в регулярно пересказываемых ему Клиентами во время занятий книжках из подземного перехода.

     Тезис 1. Изначальная немилосердность бизнес-процесса

     В парадигме социализма, проснувшись утром, новый тип человека должен был сказать себе: "Надо пойти на работу и постараться нанести обществу: наибольшую пользу". В парадигме капитализма (мы намеренно занижаем образ) торговец с Сенного рынка, проснувшись, не на шутку озадачивается: тот, который торгует в ларьке напротив (конкурент) - уже пашет?.. И, не пия утреннего кофию, недуховный торговец устремляется на рабочее место.
     Факт: бизнес-процессы, построенные на последнем немилосердном и непсихологичном принципе, оказываются более устойчивыми во времени.

     Тезис 2. Минимальная работоспособность бизнес-процесса

     Не все доверчивые читатели книг про "не нашу" жизнь знают, что этнические американцы и эмигранты во втором поколении работают вовсе не блестяще - на 3-4 балла. Но последовательно и стабильно, как в сказке о репке. Если нарисовать бизнес-цепочку, составленную из этих людей, то каждый в отдельности работает "на 3 с плюсом".



     Итак, на сегодняшний день речь не идет о создании нового типа высокодуховного и гениального сотрудника фирмы - скорее всего, что ни бюджета, ни нервов, ни времени у российских бизнесменов на это не хватит (желающие могут убедиться в этом сами, тем более что желающих помочь им за их же деньги предостаточно). В очередной раз процитируем фирменную поговорку консалтинговой компании "ТРИЗ-ШАНС": "Инвестиции в бардак этот бардак только увеличивают" - это следствие из II-го закона термодинамики для общества.
     Важно осознать: если один сотрудник работает отлично, гениально, "своеобычно" (как выразилась Белла Ахмадулина), а его смежник работает на 2 балла, то 5 + 2, деленное на два, в бизнес логике, в отличие от арифметики, даст не среднеарифметическое 3.5, а нуль. Это хорошо знают специалисты по ТРИЗ и ФСА.
     Нет ничего странного. Известно, что в России исправный лифт обычно находится в соседнем доме:



     Тезис 3. Признак правильного бизнес-процесса

     Пример из истории. Известно, что в царской России секретные агенты идентифицировали своих наблюдаемых по походке - как по отпечаткам пальцев. Именно таким образом царская "наружка" вела всех членов Ленинского ЦК. Зная это, В.И. Ленин обратился к членам ЦК с очень психологической просьбой: при ходьбе произвольно менять походку. Например, высокохудожественно хромать. Это не сработало, ибо члены ЦК были несовершенными людьми. Проблема была решена после правильной постановки бизнес-процесса: В.И. Ленин приказал каждому положить в ботинок камешек или горошину - теперь походка "ломалась" автоматически, и от партийцев больше не требовалось "постоянно думать о своих ногах".
     Этим примером мы хотели проиллюстрировать, что грамотно выстроенный бизнес-процесс не повышает, а понижает требования к рядовому персоналу. Именно это делает рядовых сотрудников заменяемыми, и обеспечивает стабильное функционирование фирмы в целом. А не виртуозная работа отдельно взятого продавца, чей талант капризен, а любовь к родному коллективу - непостоянна и невзаимна, ведь успешность - увы! - вызывает зависть менее удачливых сотрудников, которых "не поняли" и "не оценили".

     Тезис 4. Бизнес-процесс определяется НЕ одним человеком

     К сожалению, на сегодняшний день Россия - страна замечательных людей, которые строят бизнес-процессы с низким КПД. Помните монолог А. И. Райкина о пошиве костюма? Там горе-портной говорит: "Я пуговицы пришивал. Претензии к пуговицам есть? - Нет, пришиты намертво, не оторвёшь". А система в целом: "Включаешь - не работает!" Это уже М. М. Жванецкий. КПД бизнес-цепочки определяется НЕ одним человеком (см. предыдущий рисунок), которым так уютно и привычно мыслить в психологической традиции.
     Можно ставить любые цели, но принципиален фундамент: минимально работоспособный бизнес-процесс - т.е. бизнес-процесс, каждая стадия которого работает хотя бы на 3,5. Любые достижения - в том числе неуклонное повышение духовности и своеобычности на душу населения - базируются на этом фундаменте.

     Изложенное выше не говорит о том, что нужно работать на 3+. Изложенное выше говорит, что бизнес-процесс, собранный из многих людей, должен работать хотя бы на 3+...

     Первая публикация - в журнале "the Сhief", 2002 г., N 6, с. 12-13.


     Примеры бизнес-процессов

     Пример N 1."По свидетельству современников, Столыпин собрал лучших администраторов. Но насколько их число было велико, дает ответ одна горькая фраза Реформатора, что ему никак не удается найти 50 дельных чиновников для губернаторских постов".

     Рыбас С., Столыпин, М., “Молодая гвардия”, 2004 г., с. 111.


     Пример N 2."Сравнивая медицинское обслуживание в Германии и в России, скажу, что профессиональный уровень там выше, чувствуются специалисты более высокого класса, хотя это не значит, что у нас нет отдельных высококлассных специалистов.

     Но средний уровень наших врачей не такой высокий, как в Германии. У нас бывают доктора хорошие и плохие, а там плохих нет вообще. Как выразился один мой знакомый, наши медицинские вершины выше немецких, а средний уровень гораздо ниже. А ведь именно врачи среднего уровня и лечат основную массу населения, они-то и есть гарантия здоровья нации.

     У нас же эта гарантия низкая. Средний уровень - это бедный врач, который вынужден обслуживать гораздо больше больных, чем может, бегает по вызовам высунув язык, ему не до того, чтобы тщательно осмотреть больного, побеседовать с ним, выслушать, посоветовать. Он наскоро пишет какие-то бумажки, неважно, понял он или не понял, что с пациентом, и быстренько бежит дальше, к другому больному. В Германии лечат не так, не торопятся, основательно думают, подходят к диагнозу уравновешенно, более квалифицированно. В сообщество врачей там принимают очень строго: надо выдержать многолетний испытательный срок - не знаю, как он у них называется, - чтобы иметь право лечить людей. Проверка очень долгая и жесткая; люди, недостойные звания врача, беспощадно отсеиваются. Поэтому недостойные, наверное, и не пытаются вступить, зная, что все равно не пройдут. Организован отбор безупречно, потому что речь идет о здоровье нации и, в конечном счете, о будущем страны. Кроме того, врач - очень престижная в Германии профессия, поэтому сообщество и не пускает к себе шарлатанов, которые могут опозорить всех остальных. Ведь больной, попавший к такому шарлатану, неучу, недоумку, начнет рассказывать: вот какой мне попался лекарь! И позор ложится на всех входящих в сообщество врачей. Поэтому в Германии не так-то просто получить право лечить людей, благодаря сложной и хорошо продуманной системе отсекаются все, кто может навредить человеческому здоровью".

     Академик Борис Раушенбах, Постскриптум, М., "Аграф", 2002 г., с. 247-248.


     Пример N 3."Советская мифологемма труда: "Здесь мерилом работы считают усталость", и потому меркой результативности труда в советском искусстве являлось прежде всего его количество, затем - степень тяжести (желательно максимальная, вплоть до риска для жизни) и, наконец, его иррациональность - в смысле принципиальной нерациональности. Блистательный прозаик Михаил Веллер задался однажды вопросом: почему пресловутое строительство узкоколейки в "Как закалялась сталь" было таким долгим и мучительным процессом? Для нормальных людей (каковы на тот момент главные герои романа и его экранизаций) при всех условиях тут работы на две недели, даже без особого надрыва. Не иначе, имела место диверсия: Веллер проконсультировался со знающими людьми и расписал процесс вплоть до сметы. Но без надрыва, без истерики, без пупочной грыжи какая же героика? Вот почему в обеих экранизациях "Стали", особенно в телевизионной версии студии Довженко, узкоколейка строилась с такими страданиями, что больно было за босого Конкина, чавкающего по грязи и еще умудряющегося после этого о чем-то просить под гармонику товарища Память.

     Это же относится к знаменитому райзмановскому кадру, к тому эпизоду "Коммуниста", в котором Урбанцев валит лес с предельной натугой; несознательный элемент бросается ему на помощь не потому, что вдруг обретает сознательность, но из чистого сострадания, которое из русского народа никакими бревнами не выбьешь.

     Миф о Ленине, берущемся за самый тяжелый конец бревна (что при малом росте вождя значительно затрудняло процесс бревнопереноски всем остальным), относится к этой же категории мифов о тяжести труда как залоге его высшей целесообразности. Аврал, прорыв, надрыв, - вот нормальная атмосфера советской работы, и без этой атмосферы она теряет всякую ценность, хотя бы и будучи стократ более производительна. [...] С тридцатых годов в советском кино начинает мощно звучать тема соревнования. Это, надо признать, мощный стимул. Шедевром такого искусства останется чудовищный фильм "Светлый путь" [...] Рекорд в картине, собственно говоря, ставится бессмысленный: героиня и на весь бы мир одна наткала бы полотна, но то же самое вполне мог сделать коллектив нормальных ткачих на нормальной технике.

     В каком-то смысле соревновательный момент есть не что иное, как момент искусственного создания того самого аврала, который еще способен придать труду некую интригу. Мечась вдоль десятков станков, героиня взвинчивает ("докручивает") себя до крайней степени, и то же самое проделывают рубающие уголек герои "Большой жизни". Всю плату за этот чудовищный надрыв лишь недавно толком описали А. Гоноровский и Р. Ямалеев в непоставленном пока сценарии "Первые на Луне", где кузнец Вадим Пименов достаханивается до того, что у него пресс ломается, в цеху пожар возникает, - а Пименов кричит: "Я еще смену могу! Я еще смену должен!"

     Быков Д., Блуд труда, СПб, "Лимбус-Пресс", 2002 г., с.11-16.


     Пример N 4. "Корр: - Я не могу избавиться от ужаса перед технологичностью при работе с людьми...

     - Ну, просто бизнес нацелен на четкий, измеримый цифрами результат, он сам родом из технологии. Это действительно машина. Западные компании, которым 100-150 лет, могут себе позволить такую роскошь, как локальный хаос. Но они это делают, чтобы выскочить из лишней бюрократизации на новый уровень, чтобы из хаоса родились новые правила. При этом технологичные базовые вещи уже никуда не исчезают - их хаос специально организован внутри существующей матрицы. У нас пока и базовых-то вещей часто нет, фундамент еще не везде построили. Танцевать хорошо, когда пол зацементирован и паркет настелен, а когда кругом окопы - придется пока строго по линеечке ходить".

     Быков Д., Блуд труда, СПб, "Лимбус-Пресс", 2002 г., с.11-16.


     См. также:

     Модели решения системы задач при продвижении Товаров и/или Услуг.

     Вернуться на главную страницу